Формирование и реализация стратегии промышленного предприятия (2008-12-02)

Стратегические цели любой компании в основном связаны с заданием конфигурации структуры ее сбыта на рынке товаров или услуг. Данную конфигурацию необходимо планировать с учетом текущего положения компании на рынке, ее конкурентных преимуществ, а также планов руководства относительно расширения рынка. Программы действий по достижению стратегических целей должны быть взаимоувязанными друг с другом по срокам и задействованным ресурсам, а планы по их достижению должны быть реалистичными и обоснованными. Кроме того, в любой программе действий должно быть четко определено (на уровне формульной зависимости) как те или иные этапы ее реализации влияют на финансовые результаты компании (бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках).

         Для того чтобы выбрать из двух конкурирующих планов развития компании один необходимо иметь единый критерий для их сравнения, причем данный критерий должен быть согласован с  собственниками компании. Классическим обобщающим критерием, характеризующим деловую активность, инвестиционную привлекательность и темпы развития бизнеса предприятия, является коэффициент устойчивого роста[1]. Этот показатель определяется величиной чистой прибыли, реинвестируемой в предпринимательскую деятельность предприятия, на 1 рубль его собственного капитала. Коэффициент устойчивого роста показывает, какими темпами может развиваться предприятие в дальнейшем, не изменяя   сложившегося соотношения между различными источниками финансирования, и как быстро возрастает стоимость инвестиций акционеров вследствие реинвестирования прибыли. Данный показатель является чисто финансовым, в то время как финансовые результаты (показатели проекции "Финансы") зависят от двух других проекций деятельности предприятия: 1. "Внутренние бизнес-процессы", 2. "Клиенты и внешнее окружение". Данные три области полностью определяют текущее состояние предприятия. При реализации стратегии развития компании необходимо обеспечивать реализацию дополнительных программ мероприятий, которые традиционно называются проекцией: "Обучение и рост", изменяющие структуру бизнес-процессов и характер взаимоотношений с клиентами компании. При этом финансирование, необходимое при реализации данных программ, естественно, сказывается на финансовых показателях компании. Поэтому при оценке стратегии мы должны комплексно учитывать все проекции работы компании и их взаимосвязи. При этом работа компании в каждой из проекций влияет на ключевые показатели других проекций, и в конечном итоге определяет ключевые финансовые показатели работы компании, темпы развития бизнеса и наращивание инвестиций собственников. Данный подход предполагает построение Сбалансированной системы показателей компании Balanced Score Card – BSC[2], концепция которой была предложена профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Нортоном и Давидом Капланом в конце 20-го века. Однако в своих работах они не предложили конкретный перечень данных показателей,  а также принципы построения их для конкретного предприятия с учетом его специфики.

         Эффективная стратегия работы компании не может быть реализована без построения системы BSC, обеспечивающей индикацию текущего состояния компании, соответствия ее реального развития разработанной стратегии и своевременное выявление негативных факторов риска, снижающих эффективность ее деятельности. Кроме этого, BSC позволяет сравнивать различные стратегии развития компании в целях принятия наиболее эффективной стратегии. Выбор наиболее эффективной стратегии может осуществляться по следующему алгоритму:

1.     Формируется базовый сценарий развития компании (на срок 3-5 лет), который не предполагает никакого изменения формата деятельности предприятия. Для данного сценария рассчитываются планируемые значения показателей BSC для предприятия на конец каждого года. На базе разрабатываемых нормативных коридоров значений показателей BSC определяется реалистичность данного сценария  и динамика коэффициента устойчивого роста.

2.     Формируется альтернативный сценарий развития компании на аналогичный временной горизонт, включающий программы действий по достижению стратегических целей. Для данного сценария рассчитываются планируемые значения показателей BSC для предприятия на конец каждого года. На базе нормативных коридоров значений показателей BSC определяется реалистичность альтернативного сценария  и динамика коэффициента устойчивого роста.

3.     Сравниваются (в динамике) значения коэффициентов устойчивого роста (и других ключевых показателей BSC), и выбирается наиболее приемлемый сценарий развития компании.

         Система планирования состоит из подсистем тактического и стратегического планирования. Тактический план фиксируется в операционном бюджете и бюджете движения денежных средств (составляются на год с ежеквартальной разбивкой), а стратегический – в инвестиционном бюджете, показателях, входящих в BSC, и перечне показателей по каждой из программ действий, позволяющих оценить ход ее реализации. Цель составления операционного бюджета – достижение целевых показателей BSC на предстоящий год, указанных в стратегическом плане развития. Цель составления бюджета движения денежных средств – определение кассовых разрывов, возникающих на предприятии в процессе реализации операционного бюджета. В инвестиционном бюджете сводятся затраты по программам, реализуемым в течение нескольких лет. В операционный бюджет текущего года включаются затраты по соответствующему периоду реализации инвестиционного бюджета.

Для составления операционного бюджета и бюджета движения денежных средств необходимо сформировать прогноз рынка сбыта компании на ближайший год. На основе данного прогноза составляются соответствующие бюджеты и формируются прогнозные ф. 101 и ф. 102 бухгалтерского баланса[3], а также оцениваются прогнозные значения BSC на будущий период. Данные оценки сравниваются с требуемыми значениями, указанными в стратегическом плане. В случае выхода показателей за допустимые коридоры, указанные в стратегии, разрабатываются и планируются корректирующие управленческие решения, обеспечивающие достижение целей стратегического планирования. Если по результатам проведенного анализ доказывается невозможность реализации достижения целевых показателей в текущем году, то необходим пересмотр стратегического плана развития компании и корректировка входящих в него программ действий.