Анализ бизнеса (продолжение) (2009-03-01)
Следующим этапом является необходимость разработки стратегии бизнеса, к которой в условиях рынка предъявляются повышенные требования. Стратегия – это последовательность целенаправленных воздействий, переводящих предприятие из одного состояния в другое. Синтез управляющих воздействий и средств их реализации определяется всей совокупностью поставленных целей.
На рис. 6 приведены основные типовые подходы к разработке стратегии бизнеса.
На рис. 6 приведены основные типовые подходы к разработке стратегии бизнеса.
Рис. 6. Подходы к разработке стратегии бизнеса
Стратегия бизнеса, по сути, представляет собой правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, в конечном счете, сводящиеся к поиску ответа на четыре принципиальных вопроса: «Что продавать?», «Кому продавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?».
Что продавать? Прежде всего, необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть «подняты» до их уровня.
Российским менеджерам также стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.
Кому продавать? Кто ваш целевой покупатель – широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – «лидерство по издержкам», «дифференциация» и «сфокусированная дифференциация».
Стратегия бизнеса, по сути, представляет собой правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, в конечном счете, сводящиеся к поиску ответа на четыре принципиальных вопроса: «Что продавать?», «Кому продавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?».
Что продавать? Прежде всего, необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть «подняты» до их уровня.
Российским менеджерам также стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.
Кому продавать? Кто ваш целевой покупатель – широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – «лидерство по издержкам», «дифференциация» и «сфокусированная дифференциация».
Рис.7. Типовые стратегии на примере пивной отрасли
Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия «лидерство по издержкам». Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет держать низкие цены (например, пивоваренная компания «Балтика»). Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия «дифференциации» – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного бренда (компания «Вена» – пиво «Tuborg Gold Label» и «Невское»). Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию «сфокусированной, или нишевой дифференциации». Под маркой «Guinness» выпускается только один сорт темного пива – «Guinness Draught» в розлив и «Guinness Extra Stout» в бутылках и банках. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.
Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде «Guinness» или «Perrier», – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурируют, в основном, с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкого спектра продуктов.
Где продавать? В России рынок потребительских товаров растет на 25 % в год, здесь относительно низкая конкуренция, и мы прекрасно знаем потребителя.
Как продавать? Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал распределения и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.
Каждая компания, желающая занять лидирующие позиции на рынке, должна учиться у своих конкурентов, поскольку быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять, и при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи. Процесс разработки стратегии включает ряд этапов (рис. 8).
В процессе разработки стратегии бизнеса часто используют метод SWOT-анализа. SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании или ее подразделений, аббревиатура от английского Strengths, Weakness, Opportunities, Thearts) должен обеспечить области использования и, в первую очередь, уникальное торговое предложение (УТП), основанное на сильных сторонах. Это должно позволить компании расставить приоритеты слабых сторон или проблем таким образом, что препятствия, оказавшиеся на пути удовлетворения клиентов, исчезают или уменьшаются, в то время пока определяются и классифицируются угрозы способностям организации достигать своих целей, и разрабатываются планы преодоления непредвиденных обстоятельств (рис. 9).
Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде «Guinness» или «Perrier», – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурируют, в основном, с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкого спектра продуктов.
Где продавать? В России рынок потребительских товаров растет на 25 % в год, здесь относительно низкая конкуренция, и мы прекрасно знаем потребителя.
Как продавать? Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал распределения и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.
Каждая компания, желающая занять лидирующие позиции на рынке, должна учиться у своих конкурентов, поскольку быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять, и при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи. Процесс разработки стратегии включает ряд этапов (рис. 8).
В процессе разработки стратегии бизнеса часто используют метод SWOT-анализа. SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании или ее подразделений, аббревиатура от английского Strengths, Weakness, Opportunities, Thearts) должен обеспечить области использования и, в первую очередь, уникальное торговое предложение (УТП), основанное на сильных сторонах. Это должно позволить компании расставить приоритеты слабых сторон или проблем таким образом, что препятствия, оказавшиеся на пути удовлетворения клиентов, исчезают или уменьшаются, в то время пока определяются и классифицируются угрозы способностям организации достигать своих целей, и разрабатываются планы преодоления непредвиденных обстоятельств (рис. 9).
Рис. 9. Этапы проведения SWOT-анализа
Основное назначение SWOT-анализа – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.
Сильные стороны: опыт, ценные организационные ресурсы, конкурентные возможности (более качественный товар, известность торговой марки), хорошее позиционирование продукта.
Слабые стороны: низкая квалификация сотрудников, невыгодное географическое положение, нехватка финансовых ресурсов.
Возможности: уход с рынка конкурентов, появление большого числа новых потребителей, стратегический альянс с партнером, рост в специализированных сегментах рынка.
Угрозы: появление новых конкурентов, товаров-заменителей.
Описание концепции анализа на общем примере
Наибольший интерес представляет информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таблицы 2.
Основное назначение SWOT-анализа – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.
Сильные стороны: опыт, ценные организационные ресурсы, конкурентные возможности (более качественный товар, известность торговой марки), хорошее позиционирование продукта.
Слабые стороны: низкая квалификация сотрудников, невыгодное географическое положение, нехватка финансовых ресурсов.
Возможности: уход с рынка конкурентов, появление большого числа новых потребителей, стратегический альянс с партнером, рост в специализированных сегментах рынка.
Угрозы: появление новых конкурентов, товаров-заменителей.
Описание концепции анализа на общем примере
Наибольший интерес представляет информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таблицы 2.
Таблица 2. Анализ SWOT возможности и угроз.
В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы, попавшие в правый нижний квадрат таблицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития. В процессе заполнения таблицы SWOT необходимо проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, так же как и возможностей, и угроз предприятию.
Список критериев может быть составлен по следующим параметрам.
Сильные (слабые) стороны:
1) система распределения в компании;
2) собственная технология компании;
3) имидж компании;
4) источник финансирования компании;
5) собственная торговая марка предприятия;
6) организация управления предприятием;
7) доступ к ресурсам.
Возможности (угрозы):
1) конкуренция;
2) потребители;
3) новые рынки;
4) развитие технологии;
5) сырьевые ресурсы;
6) система распределения.
Дальнейший всесторонний анализ таблицы SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно – решающих факторов успеха (рис. 10). Таких факторов не так уж и много. На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.
В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы, попавшие в правый нижний квадрат таблицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития. В процессе заполнения таблицы SWOT необходимо проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, так же как и возможностей, и угроз предприятию.
Список критериев может быть составлен по следующим параметрам.
Сильные (слабые) стороны:
1) система распределения в компании;
2) собственная технология компании;
3) имидж компании;
4) источник финансирования компании;
5) собственная торговая марка предприятия;
6) организация управления предприятием;
7) доступ к ресурсам.
Возможности (угрозы):
1) конкуренция;
2) потребители;
3) новые рынки;
4) развитие технологии;
5) сырьевые ресурсы;
6) система распределения.
Дальнейший всесторонний анализ таблицы SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно – решающих факторов успеха (рис. 10). Таких факторов не так уж и много. На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.
Рис. 10. Определение решающих факторов успеха
Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности (так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею сможет воспользоваться потенциальный или реальный конкурент). В Приложении 4 представлены практические рекомендации по проведению SWOT-анализа на конкретном примере.
Источник: http://advice.ucoz.ru
Статьи по теме:
К чему надо быть готовым, чтобы не стать жертвой кризиса?
Чтобы не платить компенсации, многие фирмы вынуждают сотрудников уходить по собственному желанию. А для этого придираются и урезают зарплаты.
Чтобы не платить компенсации, многие фирмы вынуждают сотрудников уходить по собственному желанию. А для этого придираются и урезают зарплаты.
Формирование валового и чистого дохода
За счет денежных поступлений от реализации продукции прежде всего возмещается стоимость материальных затрат на производство — использованного сырья, полуфабрикатов, материалов, электроэнергии, топлива и др., а также перенесенная часть стоимости основных фондов
За счет денежных поступлений от реализации продукции прежде всего возмещается стоимость материальных затрат на производство — использованного сырья, полуфабрикатов, материалов, электроэнергии, топлива и др., а также перенесенная часть стоимости основных фондов
Как не обмануться при покупке готового бизнеса
За последние несколько лет дилемма - открывать дело «с нуля» или приобрести уже действующую организацию чаще всего решается в пользу второго варианта. Действительно, купля-продажа готового бизнеса выгодна не только с экономической точки зрения, но и благодаря минимальным временным затратам.
За последние несколько лет дилемма - открывать дело «с нуля» или приобрести уже действующую организацию чаще всего решается в пользу второго варианта. Действительно, купля-продажа готового бизнеса выгодна не только с экономической точки зрения, но и благодаря минимальным временным затратам.
Как правильно предложить свою идею шефу
У вас есть свежая идея - предложение, которое может перевернуть жизнь компании и повысить ваш статус в ней.
У вас есть свежая идея - предложение, которое может перевернуть жизнь компании и повысить ваш статус в ней.
Главные ошибки электронного бизнеса
Серьезной причиной провалов интернет-проектов являются товары и услуги, которые предлагаются к продаже. Эта проблема, обычно, связана с нестыковкой маркетинговых и производственных действий.
Серьезной причиной провалов интернет-проектов являются товары и услуги, которые предлагаются к продаже. Эта проблема, обычно, связана с нестыковкой маркетинговых и производственных действий.
