Функции бизнес-планирования и планы развития компании (2009-03-01)

В настоящее время не существует единого подхода в определении основных функций, которые выполняет бизнес-план. Наиболее традиционным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет 3 функции:

стратегическую (помогает при разработке стратегии бизнеса, что особенно важно при организации новой компании или определении новых бизнес-направлений);
инвестиционную (помогает определить оптимальные источники и объем внешних инвестиций, найти потенциальных инвесторов);
функцию планирования (позволяет оценить перспективы развития бизнеса и разработать комплекс конкретных мероприятий для их достижения).

При этом следует отметить, что достаточно распространенным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет различные функции, как внешние (познакомить с предприятием представителей делового мира), так и внутренние, жизненно важные для деятельности самого предприятия (табл. 1).

Обе эти группы функций, которые подробно описаны в разной литературе по бизнес-планированию, играют очень важное значение для достижения успеха на рынке.
Таким образом, бизнес-план, выполняя различные группы функций, должен обеспечивать возможность анализа, оценки, позиционирования, контроля и управления в условиях неопределенности и динамичности как внешней, так и внутренней среды компании. Реализация перечисленных выше функций позволяет повысить адаптацию всех бизнес-процессов к постоянным изменениям бизнес-среды, которая с течением времени усложняется все больше и больше.

В теоретических построениях организации чаще всего представляют собой сбалансированные системы, в которых все факторы внутренней среды: технология, персонал, финансовые ресурсы, оптимально скоординированы. Как правило, в ходе эффективного взаимодействия всех внутренних переменных организация достигает успеха. Практическая деятельность позволяет увидеть, что в реальности успешное функционирование любой компании зависит от гораздо большего количества самых разнообразных факторов (табл.2)

$IMAGE2$

     Мир бизнеса постоянно меняется, причем темпы изменений бизнес-среды постоянно ускоряются. В наше непредсказуемое время бизнесу необходимо последовательно переделывать себя, причем не пассивно, а проактивно реагировать на изменения, вокруг себя, с тем, чтобы в будущем получить возможность диктовать свои условия основным конкурентам.
    Процветающие компании стремятся быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Организационное знание стало важным понятием для компаний, которые сталкиваются с активным давлением конкуренции, высоких технологий и рынка. В современной деловой динамичной среде компании стремятся к получению новых знаний для того, чтобы лучше ориентироваться в условиях неопределенности внешней бизнес-среды и достичь более высокого уровня конкурентоспособности. В рамках своих границ каждая организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своих компетенций. Кроме того, и вне границ своей деятельности компании должны совершенствовать знания о потребителях, поставщиках, конкурентах, технологии, экономической обстановке и т. д. Для этого необходимо научиться более эффективно использовать инструменты внутрифирменного планирования.
    Результатом процесса внутрифирменного планирования является создание системы планов. Любой план в обязательном порядке включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По существу, план представляет собой набор специфических инструкций для менеджеров разных уровней, описывающих основные бизнес-процессы, которые должны выполняться соответствующими подразделениями компании для достижения общеорганизационных целей. Внутрифирменные планы различаются на основе следующих характерных черт:

временного горизонта (промежуток времени, на которое составляется план);
функциональной направленности (например, маркетинговый план и план выпуска продукции, план по продажам);
иерархии планирования (некоторые планы разрабатываются в функциональных подразделениях, в создании других активное участие принимает топ-менеджмент компании).

Выделяют следующие виды планов (табл. 3)

С учетом временного горизонта различают:

краткосрочные планы (менее 1 года);
среднесрочные планы (от 1 года до 5 лет);
долгосрочные планы (более 5 лет), что определяется размером и отраслевой принадлежностью предприятия, опытом и объектом планирования.

Кроме того, на указанные сроки также оказывают влияние такие факторы: жизненный цикл продукта; состояние НИОКР; возможность замены продукции.
   Таким образом, процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая включает следующие основные виды планов:
   1) стратегический, разрабатываемый на основе стратегии компании, может разрабатываться на 5 и более лет;
   2) общефирменный, представляющий собой продолжение и конкретизацию общего стратегического плана, который определяет основные задачи развития бизнеса, содержит комплекс мероприятий и определяет ответственных за их выполнение;
   3) краткосрочный, как правило, представляющий собой оперативный план функционального подразделения (например, отдела маркетинга), описывающий все основные действия сотрудников, направленные на достижение показателей, обозначенных в общефирменном плане;
   4) программы (или планы-программы), бизнес-проекты и бизнес-планы.
   Процесс стратегического планирования позволяет уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить оптимальную концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях бизнеса. Стратегия формулирует основные цели компании и определяет соответствующие пути их достижения.
   В рамках стратегического планирования решается целый ряд сложных организационных проблем, к которым относятся: формулировка стратегии; выработка стратегических решений; анализ конкурентной среды бизнеса; формировка маркетинговой стратегии; выявление и анализ стратегических перспектив развития бизнеса и т. п.
   Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели и является ориентиром для принятия важных управленческих решений, связанных с определением рыночной позиции и комплекса действий, направленных на ее достижение (или удержание). В целом, можно сказать, что процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии эффективных управленческих решений, в рамках которого выделяются четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; стратегическое видение.
   В то же время следует обратить внимание на то, что в настоящее время среди специалистов не существует единого подхода в отношении системы планов, и экономисты в эту систему планов предприятия включают различные ступени планирования. Так, например, предлагается следующая схема системы планов:
   1) стратегические рамочные планы (нацелены на достижение только глобальных целей);
   2) долгосрочные планы (разрабатываются для конкретизации программы инвестиций);
   3) среднесрочные планы (создают предпосылки для реализации инвестиционных программ);
   4) бюджетные планы (содержат детальную разработку определенных проектов).
   Нужно отметить, что недопустимо сводить иерархию планов исключительно до временных горизонтов. При этом в данной системе особое место занимает бизнес-план, имеющий специфические черты, существенно отличающие его от других внутрифирменных планов, например, поскольку он представляет собой план развития, то может включать большое количество описательного материала, содержать аналитические прогнозы развития целевого рынка, отрасли в целом, ситуации в конкретном регионе.
   Характер представляемой информации никем не регламентируется. Разработчики документа, как правило, руководствуются собственными представлениями или следуют рекомендациям потенциальных инвесторов (например, многие грантовые организации, предоставляющие финансовые средства на безвозвратной основе, четко определяют требования, которым должен соответствовать представленный проект для предоставления финансирования). В некоторых случаях кредитные организации для принятия предлагаемого проекта на рассмотрение выдвигают свои требования, касающиеся, например, выбранного объекта.
   В целом любой бизнес-план должен определять пути выхода на новые рыночные позиции и предоставлять потенциальным инвесторам ответы на следующие вопросы:
   1) прогнозируемая величина и уровень спроса на предлагаемые товары и услуги на целевом рынке;
   2) оптимальный характер основных бизнес-процессов компании и его соответствие потребностям будущего предполагаемого развития бизнеса;
   3) структура ассортимента выпускаемой продукции, процедуры выбора и критерии оценки конкурентоспособности отдельных товарных позиций;
   4) предлагаемый комплекс процедур, гарантирующих снижение риска при использовании инвестиционных вложений и разработке новых видов товаров и услуг;
   5) объем и структура всех видов экономических ресурсов, необходимых для успешной реализации предлагаемого проекта;
   6) доказательство оптимальности выбора предлагаемой организационной формы и структуры вновь создаваемого или реструктуризируемого предприятия (в последнем случае следует представить надежную доказательную базу, способную убедить потенциального инвестора).
   Место бизнес-плана в системе планов предприятия определяется тем, что он:
   1) оценивает степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
   2) конкретизирует перспективы развития бизнеса, представляя их в виде обоснованной системы количественных и качественных показателей;
   3) позволяет получить внешние инвестиции.
   Последнее подчеркивает то обстоятельство, что бизнес-план, в отличие от ранее описанной внутрифирменной системы планов, учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя.

Таким образом, бизнес-план, с одной стороны, органично входит в систему внутрифирменного планирования в компании – его разработка в некоторой части пересекается с работами по подготовке других планов, а с другой, серьезно отличается от них, прежде всего тем, что содержит комплексный характер, ограничивается коротким временным отрезком планирования и служит для привлечения внешних инвестиций.

В соответствии со стоящими перед ним задачами, бизнес-плану присущи в достаточной степени устойчивые признаки. Во-первых, он не может обеспечить достижение всего дерева целей предприятия, а фокусируется лишь на одной из них, как правило, связанной с развитием (получением инвестиций). И в отличие от некоторых других планов (например, стратегического плана) содержит обоснованные расчеты на свое воплощение. Во-вторых, любой бизнес-план имеет четко обозначенные временные границы, в рамках которых он должен быть реализован полностью (в отличие, например, от тактических и стратегических планов). В-третьих, все разделы бизнес-плана (включая организационный план, риски и страхование, а не только производственный и маркетинговый планы) являются полноправными элементами и имеют важное значение как в процессе поиска потенциальных инвесторов, так и в ходе реализации бизнес-плана.
Кроме того, следует отметить, что планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или оборонительные. В большинстве случаев предприятия довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение их банкротства. В качестве одного из видов оборонительных планов выступает ликвидационный, часто используемый в процессе реструктуризации неплатежеспособных предприятий. В ходе подготовки ликвидационного плана определяется, от каких организационных структур и элементов следует избавиться (например, производство некоторых видов продукции, малорентабельные направления деятельности, непропорционально раздутая производственная и организационная инфраструктура и пр.), и предлагаются конкретные рекомендации по выведению неконкурентоспособных производственных единиц из общей структуры предприятия. Планы, направленные на развитие предприятия, связанные с выпуском новых видов продукции, открытием новых направлений деятельности, освоением новых рыночных ниш, использованием новых методов конкурентной борьбы входят в разряд наступательных. Реализация наступательных планов приводит к усилению общего экономического потенциала предприятия.

Бизнес-план предприятия является, по существу, наступательным планом (планом развития), включающим в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

    Таким образом, можно сделать вывод, что в рамках одной организации разрабатывается и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы. При этом необходимо отметить, что в отличие от стратегического плана, бизнес-план – это не что иное, как план развития с присущими только ему целями. Поэтому ни один из видов планов (стратегический, тактический, функциональный) не может заменить бизнес-план. Следует отметить, что при внедрении бизнес-планирования на предприятии часто возникают одни и те же вопросы. Самым популярным вопросом является: «Каким должен быть бизнес-план, чтобы привлечь иностранных инвесторов?» Очевидно, что для привлечения любых инвестиций необходимо, как минимум:
   1) иметь устойчивый бизнес или предоставить весомые доказательства, что после реализации бизнес-плана он выйдет на новый качественный уровень;
   2) сформировать эффективную команду профессионалов, способную выполнить реализацию проекта;
   3) предоставить имущественные гарантии (например, залог, пакет акций предприятия).
   Второй важный вопрос, на который необходимо ответить, заключается в том, что означает на практике внешняя функция бизнес-плана «Привлечение инвестиций»? Важность данного аспекта определяется тем, что на практике предприниматель уйму времени и сил тратит на поиски инвесторов, партнеров и кредиторов. При этом каждый раз, представляя свой проект, ему приходится повторять одно и то же. В то же время, если бизнес-план составлен грамотно, то с его помощью можно эффективно стандартизировать процесс ознакомления с проектом и, тем самым, существенно сэкономить время и силы. Немаловажным представляется и психологическое воздействие на инвестора.
   Третий момент, на который следует обратить внимание, связан с сомнениями в необходимости стандартизации процесса планирования на предприятии. Опыт показывает, что в разных компаниях последовательности составления бизнес-плана существенно различаются. Следует отметить, что нет (да и не может быть) универсального алгоритма планирования. Каждая группа разработчиков бизнес-плана выбирает свою последовательность действий и определяет наиболее оптимальный порядок взаимодействия между ними. Бывают случаи, когда приходится перерабатывать уже написанные разделы. Это связано с тем, что ответ на вопросы нового раздела требует значительной конкретизации предыдущего. Однако это не означает, что в структуре любого бизнес-плана не присутствует общей внутренней логики, понять которую поможет предлагаемое пособие по бизнес-планированию.

Источник: http://advice.ucoz.ru

Статьи по теме:

Разгребание критической массы
В большинстве случаев кризис только видимая причина того, что бизнес оказался в тяжелой ситуации. Настоящая причина — накопившиеся огрехи управления, критическая масса которых приводит к неспособности справиться с «изменением среды» и в итоге к неплатежеспособности

Как использовать неденежные формы расчетов?
Неденежные формы расчета — это различные способы погашения взаимных финансовых обязательств без использования денежных средств. Такие обязательства возникают, например, при поставке сырья предприятию, готовой продукции торговой компании, выдаче кредитов и т. д.

Что нужно для открытия магазина?
Как открыть свой магазин? О чем нужно помнить при этом? Какие детали необходимо учесть, чтобы магазин приносил прибыль и был популярным?

Должна ли работа быть интересной?
Как обещал, расскажу про мотивацию. Рассказывать буду по-простому, без ссылок на Адлера и Павлова. Примерно так, как рассказывают кадровикам на тренингах. После прочтения статьи, Вы сможете определить мотивацию любого человека, задав ему всего один вопрос.

Шаги в свой бизнес и барьеры в сознании
Пишут иногда, что теории - фигня, что это вода на воде и т.д. Теоретики все такие и сякие, а на практике они никакие. Я вот пишу теории, но делаю практику. Не могу же я писать практику!